談判是“藝術(shù)“”，不是“技術(shù)“”
在給某公司的營銷部門（主要做國際貿(mào)易）上談判培訓(xùn)課時(shí)，他們的中高層經(jīng)理們提了一個(gè)要求：“我們的業(yè)務(wù)經(jīng)理和業(yè)務(wù)員經(jīng)驗(yàn)很少，基礎(chǔ)差，老師能不能給我們提供一個(gè)談判基本操作的詳細(xì)目錄和流程，我們的經(jīng)理和業(yè)務(wù)員根據(jù)它去談，是漲價(jià)還是降價(jià)，就有依據(jù)和把握了“”。
我回答說：“關(guān)于談判準(zhǔn)備的要素（事、環(huán)境、人、團(tuán)隊(duì)），我不是剛講了差不多20條嗎（未來供需狀況、其他廠商實(shí)價(jià)、對(duì)我方依賴度、價(jià)格承受能力及缺料風(fēng)險(xiǎn)、對(duì)方在同行業(yè)的份量、品質(zhì)投訴記錄、對(duì)方的個(gè)性等等）？“”
對(duì)方說：“這個(gè)還不詳細(xì)，只是面上的東西，我們還沒辦法操作。“”......
這是將談判過程“技術(shù)化“”的一個(gè)典型例子，尤其是那些從技術(shù)轉(zhuǎn)過來做營銷的經(jīng)理們常犯的錯(cuò)誤。我并不否認(rèn)談判準(zhǔn)備工作應(yīng)該做細(xì)做全，但是如果所有的注意力都放在這些技術(shù)層面上，一味陳述己方的數(shù)據(jù)和證據(jù)，談判結(jié)果可想而知。
在談判（尤其是對(duì)工業(yè)品）的角力場上，斗智斗勇，你來我往，最重要的是應(yīng)變能力和創(chuàng)造性。
我們來看看下面的例子：
三位日本商人代表日本航空公司來和美國一家公司談判。會(huì)談從早上8點(diǎn)開始，進(jìn)行了兩個(gè)半小時(shí)。美國代表以壓倒性的準(zhǔn)備資料淹沒了日方代表，他們用圖表解說，電腦計(jì)算，屏幕顯示，各式的數(shù)據(jù)資料來回答日方提出的報(bào)價(jià)。而在整個(gè)過程中，日方代表只是靜靜地坐在一旁，一句話也沒說。終于，美方的負(fù)責(zé)人關(guān)掉了機(jī)器，重新扭亮了燈光，充滿信心地問日方代表：“意下如何“”一位日方代表斯文有禮，面帶微笑地說：“我們看不懂?！啊?
美方代表的臉色忽地變得慘白：“你說看不懂是什么意思什么地方不懂“”
另一位日方代表也斯文有禮，面帶微笑地說：“都不懂。“”
美方發(fā)言人帶著心臟病隨時(shí)將發(fā)作的樣子問道：“從哪里開始不懂“”
第三位日方代表以同樣的方式慢慢答道：“當(dāng)你將會(huì)議室的燈關(guān)了之后。“”
美方代表松開了領(lǐng)帶，斜倚在墻旁，喘著氣問：“你們希望怎么做“”
日方代表同聲回答：“請(qǐng)你再重復(fù)一遍。“”
美方代表徹底喪失了信心。誰有可能將秩序混亂而又長達(dá)兩小時(shí)半的介紹重新來過美國公司終于不惜代價(jià)，只求達(dá)成協(xié)議。
在這個(gè)實(shí)例中，美國人講的是“技術(shù)“”，日本人玩的是“藝術(shù)“”。孰高孰低，顯而易見。
在第二天的培訓(xùn)課上，公司的老總分享的一個(gè)案例為我的觀點(diǎn)作了一個(gè)極好的注腳：
在一次與重要客戶的年度談判中，由于涉及的金額巨大（數(shù)千萬元），我方做了充分的準(zhǔn)備。談判開始后，我方做了近兩個(gè)小時(shí)的有力陳述，列舉了原材料價(jià)格、匯率、水電成本等多方面的因素，要求漲價(jià)。
誰知道對(duì)方代表不耐煩地拋下一句：“我們的客戶是不可能接受漲價(jià)的！你們考慮一下，下午4點(diǎn)給我答復(fù)?！啊?。然后就走了。
后來對(duì)方又提出了我們的一個(gè)產(chǎn)品的嚴(yán)重質(zhì)量問題，我方徹底失去討價(jià)還價(jià)的能力。
我們從內(nèi)部情報(bào)得知，其它同行也沒有漲價(jià)（除了一個(gè)公司的一個(gè)產(chǎn)品），我們就只好接受了。
談判是“藝術(shù)“”，不是“技術(shù)“”。詳細(xì)的目錄和流程不是談判致勝的法寶，只有提高談判人員的素質(zhì)和應(yīng)變能力，才是真正的關(guān)鍵。
