談判是“藝術(shù)“”，不是“技術(shù)“”
在給某公司的營銷部門（主要做國際貿(mào)易）上談判培訓課時，他們的中高層經(jīng)理們提了一個要求：“我們的業(yè)務(wù)經(jīng)理和業(yè)務(wù)員經(jīng)驗很少，基礎(chǔ)差，老師能不能給我們提供一個談判基本操作的詳細目錄和流程，我們的經(jīng)理和業(yè)務(wù)員根據(jù)它去談，是漲價還是降價，就有依據(jù)和把握了“”。
我回答說：“關(guān)于談判準備的要素（事、環(huán)境、人、團隊），我不是剛講了差不多20條嗎（未來供需狀況、其他廠商實價、對我方依賴度、價格承受能力及缺料風險、對方在同行業(yè)的份量、品質(zhì)投訴記錄、對方的個性等等）？“”
對方說：“這個還不詳細，只是面上的東西，我們還沒辦法操作?！啊?.....
這是將談判過程“技術(shù)化“”的一個典型例子，尤其是那些從技術(shù)轉(zhuǎn)過來做營銷的經(jīng)理們常犯的錯誤。我并不否認談判準備工作應(yīng)該做細做全，但是如果所有的注意力都放在這些技術(shù)層面上，一味陳述己方的數(shù)據(jù)和證據(jù)，談判結(jié)果可想而知。
在談判（尤其是對工業(yè)品）的角力場上，斗智斗勇，你來我往，最重要的是應(yīng)變能力和創(chuàng)造性。
我們來看看下面的例子：
三位日本商人代表日本航空公司來和美國一家公司談判。會談從早上8點開始，進行了兩個半小時。美國代表以壓倒性的準備資料淹沒了日方代表，他們用圖表解說，電腦計算，屏幕顯示，各式的數(shù)據(jù)資料來回答日方提出的報價。而在整個過程中，日方代表只是靜靜地坐在一旁，一句話也沒說。終于，美方的負責人關(guān)掉了機器，重新扭亮了燈光，充滿信心地問日方代表：“意下如何“”一位日方代表斯文有禮，面帶微笑地說：“我們看不懂?！啊?
美方代表的臉色忽地變得慘白：“你說看不懂是什么意思什么地方不懂“”
另一位日方代表也斯文有禮，面帶微笑地說：“都不懂。“”
美方發(fā)言人帶著心臟病隨時將發(fā)作的樣子問道：“從哪里開始不懂“”
第三位日方代表以同樣的方式慢慢答道：“當你將會議室的燈關(guān)了之后?！啊?
美方代表松開了領(lǐng)帶，斜倚在墻旁，喘著氣問：“你們希望怎么做“”
日方代表同聲回答：“請你再重復一遍。“”
美方代表徹底喪失了信心。誰有可能將秩序混亂而又長達兩小時半的介紹重新來過美國公司終于不惜代價，只求達成協(xié)議。
在這個實例中，美國人講的是“技術(shù)“”，日本人玩的是“藝術(shù)“”。孰高孰低，顯而易見。
在第二天的培訓課上，公司的老總分享的一個案例為我的觀點作了一個極好的注腳：
在一次與重要客戶的年度談判中，由于涉及的金額巨大（數(shù)千萬元），我方做了充分的準備。談判開始后，我方做了近兩個小時的有力陳述，列舉了原材料價格、匯率、水電成本等多方面的因素，要求漲價。
誰知道對方代表不耐煩地拋下一句：“我們的客戶是不可能接受漲價的！你們考慮一下，下午4點給我答復?！啊薄Ｈ缓缶妥吡?。
后來對方又提出了我們的一個產(chǎn)品的嚴重質(zhì)量問題，我方徹底失去討價還價的能力。
我們從內(nèi)部情報得知，其它同行也沒有漲價（除了一個公司的一個產(chǎn)品），我們就只好接受了。
談判是“藝術(shù)“”，不是“技術(shù)“”。詳細的目錄和流程不是談判致勝的法寶，只有提高談判人員的素質(zhì)和應(yīng)變能力，才是真正的關(guān)鍵。
