1958年出生的老牛未滿月就被作價50賣給了養(yǎng)牛的牛家，更姓換名為牛根生。“財聚人散、財散人聚”是牛根生的“座右銘”。其“散財史”可追溯到兒時從“挨打王”到“孩子王”。楊文俊在十幾年前從牛根生手中接過了相當于自己幾年工資的兩千元錢，終于住上了新房，娶了媳婦。獎給老牛的車變成四輛面包車，獎勵給其直接下屬；108萬年薪被屬下“瓜分”。做了蒙牛的“班長”后，車、辦公室、工資、住房、股份均不如其副手，他“自嘲”為“五不如”董事長。2000年，他把林格爾政府獎勵自己的一臺價值104萬凌志車，換了副董事長的獎品—捷達車。牛根生成立“老?；?/span>”，捐了股份，最終“千金散盡”。
企業(yè)家必須經得起質疑，牛根生也不例外。
“牛根生在離開伊利時有四百多名屬下跟隨了他，”一位觀察者如此意味深長地寫道。蒙牛的確算不上“白手起家”，甚至有人認為牛根生當年各種散財之舉可謂“用心良苦”。雖然事業(yè)的“起事”是在小平房，但是最重大的資本—人才雖算不上濟濟，但是也不至于什么都從頭再來。
如果“成王敗寇”的鐵律還管用的話，牛根生就自然有他的道理。盡管牛根生像眾多的企業(yè)家一樣，演講極其具有煽動性，“善于生產口號”，但是他心里更清楚“天下熙熙攘攘，皆為利來往”、“人無利不起早”這些大俗話背后的近乎絕對的真理。人與財?shù)奈⒚睿创┝巳说臉銓嵄菊妗?/span>“五不如”的牛根生說：“這五個方面不如副手的時候，我看到副手看我的時候呀，那真是眼光都是真誠的，而且都是有歉意的，這個時候搞起管理特別特別地容易。”
“經營中的98%關乎人性，只要換位思考，將對方關心的利益想清楚了，凡事就可迎刃而解。”所以，牛根生在創(chuàng)業(yè)初始期極盡“韜晦”之術：“向伊利學習為民族企業(yè)爭氣，爭創(chuàng)內蒙古乳業(yè)第二品牌！”“因為環(huán)境險惡不允許他出頭露面，”他不是蒙牛的注冊法人代表。牛根生還制定了“收奶三不干”政策，避免與老東家正面沖突。當蒙牛的廣告牌被砸之后，他也閉口不談，讓此事成“眾人皆醒我獨醉”的“謎案”。事實上，他還不請自到參加伊利十周年的慶祝大會，說得是聲淚俱下：“我最好的年華，奉獻給了伊利，在這里流過的淚、淌過的汗、灑過的血，比在蒙牛多得多！”
牛根生說：“惟養(yǎng)母囑咐我的兩句話終生難忘，一句是‘要想知道，打個顛倒’，另一句是‘吃虧是福，占便宜是禍’。”事實上，當老牛還是小牛的時候，他就已經身體力行此道。他因為養(yǎng)父母的特殊身份遭人毆打，卻不還手：“不還手挨的打會少得多，一旦還手就可能沒完沒了地挨打！”
“蒙牛的高速，來自目標倒推，”牛根生寫道。蒙牛走的是“目標導向”：“從目標出發(fā)，反向推演，步步鏈接：倒推資源配置，倒推時間分配，鏈接戰(zhàn)略戰(zhàn)術，鏈接方法手段……不問我的一雙手能干多少件事，惟問移泰山需要多少雙手；不問我的一口鍋能煮多少斤米，惟問勞千軍需要多少口鍋；不問我的一盞燈能照多少里路，惟問亮天下需要多少盞燈！”
因為首先解決了人才的問題，蒙牛的起點就非常之高：成立半年有余就進行了股份制改造，借力于摩根士丹利、鼎暉投資、英聯(lián)投資，成立之初就拿出初始資金的三分之一來做市場，向優(yōu)秀者學習……盡管有人懷疑：“除了會‘忽悠’，他還會做什么？”
事實上，高超的市場手法恰恰是牛根生“打個顛倒、換位思考”的又一有力證據(jù)。“年紀輕輕”的蒙牛敢拿“標王”——這種“豪賭”的基石源于對市場需求的精準把握，而市場，則是曼妙人性欲求的集合。那些批評蒙牛贊助“超女”“過分功利”者可能并不懂得那些喝奶的人到底在想什么？也許，“草根社會可能需要的不僅僅是牛奶，更需要一種脫離草根的心理通道。”
