先談兩個(gè)極端的說法，因?yàn)檫@兩個(gè)說法流傳甚廣。
第一種說法是老總最關(guān)注的是戰(zhàn)略。我認(rèn)為這是想當(dāng)然的說法。最近看到一篇媒體報(bào)道，當(dāng)聯(lián)想集團(tuán)出現(xiàn)困難，柳傳志重出江湖擔(dān)任董事長時(shí)，他只參加了兩次戰(zhàn)略層面的會(huì)議，以后就再也沒有參加。實(shí)際上，當(dāng)戰(zhàn)略已經(jīng)制訂后，老總是很少再去思考戰(zhàn)略的。我到現(xiàn)在任職的企業(yè)時(shí)，只花了大約一個(gè)月的時(shí)間討論戰(zhàn)略，以后就不再思考戰(zhàn)略問題。經(jīng)常有人試圖跟我討論戰(zhàn)略，我都毫不猶豫地拒絕了。當(dāng)戰(zhàn)略既定時(shí)，老總思考的應(yīng)該是推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施，而不是遇到問題就重新制訂戰(zhàn)略。企業(yè)在什么時(shí)候應(yīng)該重新討論戰(zhàn)略？在市場環(huán)境發(fā)生重大變化，或者企業(yè)的資源發(fā)生巨大變化的時(shí)候。
第二種說法是老總應(yīng)該關(guān)注細(xì)節(jié)，因?yàn)榧?xì)節(jié)決定成敗。如果真有這樣的老板，那也一定是小老板。我不否定細(xì)節(jié)的重要性，只是老總不可能關(guān)注所有細(xì)節(jié)，但應(yīng)關(guān)注有決定性作用的細(xì)節(jié)。當(dāng)戰(zhàn)略既定時(shí)，老總最關(guān)注的應(yīng)該是戰(zhàn)略性戰(zhàn)術(shù)，這是決定戰(zhàn)略能否“落地”的關(guān)鍵性問題。有些企業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)是脫節(jié)的，而聯(lián)結(jié)點(diǎn)就是戰(zhàn)略性戰(zhàn)術(shù)。當(dāng)統(tǒng)一公司決定以“老壇酸菜”重振方便面時(shí)，老總及時(shí)總結(jié)出“以推廣為主導(dǎo)”的營銷策略，基本做法就是組織“特攻連”，圍繞核心終端“三次精確有效打擊”。這就是基層員工能夠把握的戰(zhàn)略性戰(zhàn)術(shù)。
其實(shí)，老總關(guān)注什么與老總的目標(biāo)有關(guān)系。本文的討論以老總既關(guān)注年度經(jīng)營目標(biāo)，又關(guān)注長期目標(biāo)為前提。在中國目前的環(huán)境下，我認(rèn)為老總應(yīng)該關(guān)注下列方面。
第一，老總應(yīng)該特別關(guān)注機(jī)遇之窗。中國企業(yè)整體上是弱小的，弱小企業(yè)成長最佳的助推器就是機(jī)遇之窗。成功不是解決了問題，而是抓住了機(jī)會(huì)?？涩F(xiàn)實(shí)往往是老總整天陷在問題中不能自拔，結(jié)果問題不僅沒有解決，反而越來越多。有一家白酒企業(yè)的老總做了10多年，按他的說法“辦法已經(jīng)想盡了，方法已經(jīng)用絕了”，并且“以后再也不做白酒了”。后來跨行工作一段時(shí)間，以新的視角審視白酒，發(fā)現(xiàn)雖然競爭激烈，但機(jī)會(huì)仍然多多。
機(jī)會(huì)在企業(yè)與市場的界面，即市場一線，但老總離一線比較遠(yuǎn)。所以，從發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)之窗的角度講，老總要經(jīng)常深入一線“洞察”機(jī)會(huì)。
第二，老總應(yīng)該關(guān)注企業(yè)的組織模式。企業(yè)有三種典型的組織模式：一是中小企業(yè)的組織模式，其特點(diǎn)是弱者衡弱；二是大型企業(yè)的組織模式，其特點(diǎn)是強(qiáng)者衡強(qiáng)；三是顛覆型組織模式，其特點(diǎn)是企業(yè)能夠快速做大。在組織模式上，中國企業(yè)最好不要向跨國公司學(xué)習(xí)，而向快速成長的企業(yè)學(xué)習(xí)。這是很容易被老總忽視的話題。如果老總們對(duì)這個(gè)問題有興趣，不妨研究一下紅軍和八路軍的組織方式，這正是曾經(jīng)弱小的毛澤東能夠戰(zhàn)勝曾經(jīng)強(qiáng)大的蔣介石的重要原因之一。
第三，老總要關(guān)注讓平凡人成功的管理體系。我本來是想談人才隊(duì)伍問題的，但鑒于中國企業(yè)對(duì)人才問題的嚴(yán)重誤讀，所以我換了個(gè)說法。中國人對(duì)人才的關(guān)注是對(duì)少數(shù)能人的關(guān)注，這是錯(cuò)誤的思維導(dǎo)向，這樣的企業(yè)做不大。企業(yè)中的多數(shù)人是平凡人，平凡的人成功才是企業(yè)的成功。麥當(dāng)勞“不用天才”，沃爾瑪“讓平凡人成功”，正是因?yàn)樗鼈冇羞@方面的管理底氣。
我在任職后召開的第一次人力資源會(huì)議上，問人力資源部經(jīng)理：“你們的職責(zé)是什么？”他們回答：“招聘、選拔、培養(yǎng)合格的人才?！蔽覍?duì)他們的要求卻是：“如何讓現(xiàn)有的員工做出更好的業(yè)績?！蔽宜诘钠髽I(yè)，基層員工是初中和高中畢業(yè)生，這種現(xiàn)狀是無法改變的，但我們能改變自己的思維方式和管理方式，從而讓這些初中生和高中生也能做出很大的業(yè)績。
第四，老總要關(guān)注企業(yè)模式的建立。對(duì)優(yōu)秀企業(yè)而言，培訓(xùn)就是“入?！薄Ｎ野l(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象：有些差企業(yè)比優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)還要多，但這些都是個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，不是企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)就是把具有普適性的經(jīng)驗(yàn)變成模式，即所有人的經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)驗(yàn)是員工“發(fā)明”的，但經(jīng)驗(yàn)變成模式則是老總們的“發(fā)現(xiàn)”。從個(gè)體經(jīng)驗(yàn)上升到集體經(jīng)驗(yàn)，就是模式。
