柳傳志：
1944年4月29日生，江蘇鎮(zhèn)江市人。1961～1966年，在西安軍事電訊工程學(xué)院雷達(dá)通信專業(yè)學(xué)習(xí)，獲學(xué)士學(xué)位。1984～1985年11月，在中科院計(jì)算所新技術(shù)發(fā)展公司工作，先后任副總經(jīng)理、總經(jīng)理。1989年11月～2001年3月，任聯(lián)想集團(tuán)總裁。2001年4月至今，任聯(lián)想控股有限公司總裁。2001年4月～2004年12月，兼任聯(lián)想集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)。2004年12月至今，兼任聯(lián)想集團(tuán)有限公司董事。
2006年年中，我應(yīng)邀參加公司退休老總們的旅游活動(dòng)，第1站是到成都，然后從成都驅(qū)車(chē)去都江堰。到成都自然必去武侯祠祭祀諸葛亮，當(dāng)時(shí)正是春和景明，到處郁郁蔥蔥，然而瞻仰的心情卻并不輕松。
在清人趙藩撰書(shū)的“能攻心則反側(cè)自消，從古知兵非好戰(zhàn)；不審勢(shì)即寬嚴(yán)皆誤，后來(lái)治蜀要深思”名聯(lián)前，我和幾位創(chuàng)業(yè)老伙伴們對(duì)諸葛亮一生的成敗得失不禁感慨系之?；叵肫鹩讜r(shí)，我熟讀《三國(guó)演義》，也是諸葛亮的一個(gè)忠實(shí)“粉絲”：想當(dāng)年，諸葛亮計(jì)出奇謀，三分天下；他鞠躬盡瘁，死而后已；千百年來(lái)，他是作為智慧與道德雙重象征留在中國(guó)人心目中的。然而，他不僅沒(méi)能實(shí)現(xiàn)匡復(fù)漢室的理想，而且蜀國(guó)還是三國(guó)中最先亡國(guó)的一個(gè)。為什么他會(huì)是這樣一個(gè)結(jié)局？在成都去都江堰的車(chē)上，我一路都在反復(fù)思考這個(gè)問(wèn)題。
諸葛亮之?dāng)?，固然有?dāng)時(shí)復(fù)雜的政治、經(jīng)濟(jì)和軍事等方面的很多因素，但我認(rèn)為他本人培養(yǎng)人才不力肯定是主要原因之一。在他用兵點(diǎn)將的時(shí)候，一般我們很難看到核心團(tuán)隊(duì)成員的決策參與，更多是諸葛亮個(gè)人智慧的專斷，這種習(xí)慣導(dǎo)致了后來(lái)蜀漢政權(quán)內(nèi)部對(duì)諸葛亮的絕對(duì)依賴，廣大謀臣及將領(lǐng)缺乏決策的實(shí)際鍛煉。后來(lái)他身居丞相高位，工作多親歷親為，沒(méi)有放手著力為蜀漢政權(quán)造就和培養(yǎng)后續(xù)人才，以致造成后來(lái)“蜀中無(wú)大將，廖化充先鋒”的局面。他最后選定姜維做接班人，也主要還是讓姜維任事，對(duì)姜維如何定戰(zhàn)略、如何處理內(nèi)政尤其是處理與成都朝廷集團(tuán)的關(guān)系等方面缺乏悉心培養(yǎng)指導(dǎo)。他這么干不行，連他的對(duì)手司馬懿也看出來(lái)了，說(shuō)孔明“食少事煩，其能久乎！”，每次吃得那么少，事務(wù)繁雜又事必躬親，肯定活不長(zhǎng)了。果然不久諸葛亮就積勞成疾，過(guò)早離開(kāi)了人世。
我沒(méi)有半點(diǎn)褻瀆諸葛亮的意思，主要是哀其不幸，也感嘆其誤己，竟至于最后也耽誤了蜀國(guó)的大業(yè)?；叵氲轿覀兏闫髽I(yè)的人中，有不少人立意都很高遠(yuǎn)，也不乏雄才大略，過(guò)程也很精彩，但企業(yè)最終卻失敗了，我們從諸葛亮身上要吸取什么教訓(xùn)？
以我辦聯(lián)想的體會(huì)，最重要的一個(gè)啟示是，除了需要敏銳的洞察力和戰(zhàn)略的判斷力外，培養(yǎng)人才，選好接替自己的人，恐怕是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的任務(wù)了。
在聯(lián)想的早期，首要的是求生存，我比創(chuàng)業(yè)伙伴們對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)要深一些，市場(chǎng)感覺(jué)要好一點(diǎn)，因此，那個(gè)時(shí)期我個(gè)人拍板決斷的情況要多一些。后來(lái)，生存問(wèn)題基本解決了，企業(yè)要求發(fā)展，這時(shí)我就開(kāi)始注意培養(yǎng)接班人問(wèn)題。
我培養(yǎng)楊元慶、郭為的做法，第1要點(diǎn)是讓他們逐漸參與決策，參與管理。一方面我們?cè)趦r(jià)值觀、思想方法甚至工作技巧等諸方面求得一致；另一方面要求他們不能做被動(dòng)式接受、傳遞的“齒輪”，而是要當(dāng)主動(dòng)思考，創(chuàng)造執(zhí)行的“發(fā)動(dòng)機(jī)”，我可以指導(dǎo)，但絕不代替他們。第2要點(diǎn)就是先把責(zé)權(quán)利說(shuō)清楚，然后放手給他們以機(jī)會(huì)和舞臺(tái)，讓他們?cè)诠ぷ髦绣憻挸砷L(zhǎng)。
這樣做有幾個(gè)好處，一是群策群力，企業(yè)能避免大的決策失誤和經(jīng)營(yíng)震蕩；二是他們有職有權(quán)，積極性能調(diào)動(dòng)起來(lái)；三是他們獨(dú)當(dāng)一面后，我能騰出時(shí)間和精力思考一些關(guān)乎公司發(fā)展的更重大、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的問(wèn)題。
目前看來(lái)，聯(lián)想的接班人問(wèn)題還是解決得比較好的，先有楊元慶、郭為，后有朱立南、陳國(guó)棟、趙令歡，他們的背后又有一批能人，這樣整個(gè)聯(lián)想大家庭的人才隊(duì)伍就非常有厚度，把聯(lián)想辦成百年老店的事業(yè)就有了比較好的保證。
聯(lián)想控股旗下的5家企業(yè)，我最牽掛的，應(yīng)該說(shuō)還是聯(lián)想集團(tuán)。并購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，對(duì)聯(lián)想集團(tuán)是巨大的挑戰(zhàn)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)要發(fā)展，就必須走向世界市場(chǎng)，全體民營(yíng)企業(yè)都在看著我們。畢竟，企業(yè)搞多元化，目前中國(guó)成功案例很少。我認(rèn)為，搞多元化必須放權(quán)，人是第1位的，民營(yíng)企業(yè)的老板們?cè)诙嘣氨仨氉詥?wèn)，是否有足夠多德才兼?zhèn)涞娜瞬?？如果沒(méi)有，放權(quán)的后果是不可想象的。
目前的狀態(tài)實(shí)際上還不是一種理想的狀態(tài)，還未達(dá)到我想要的狀態(tài)。聯(lián)想控股在機(jī)制的建立和人才的培養(yǎng)上還有欠缺，在這些工作沒(méi)有完成之前，我不會(huì)完全退下來(lái)。對(duì)于現(xiàn)在的聯(lián)想控股來(lái)說(shuō)，公司需要我，我也需要公司。等到這些事情都干完了，我就會(huì)完全退下來(lái)。
我一直不認(rèn)為自己是一個(gè)工作狂，好像離了工作就沒(méi)法生活。我非常希望有一天能看著都是年輕人在受累，我欣賞他們的成果，也是在欣賞我自己的成果！
"蜀中無(wú)大將，廖化充先鋒”。他最后選定姜維做接班人，也主要還是讓姜維任事，對(duì)姜維如何定戰(zhàn)略、如何處理內(nèi)政尤其是處理與成都朝廷集團(tuán)的關(guān)系等方面缺乏悉心培養(yǎng)指導(dǎo). 說(shuō)的有道理！
