基于立場和利益的不同，不同人看待同一件事情呈現(xiàn)出來的畫面是不一樣的。
例如我職業(yè)生涯的前半段是銷售崗位，后半段是采購崗位。
那么同一個國際貿易流程，我從采購崗位看到的東西和從銷售崗位看到東西就是完全不一樣的。
所以當我們僅僅只是從銷售思維出發(fā)時，我們往往就會忽略了一些對于我們來說無足輕重，但是對于客戶來說卻影響重大的事情。
舉個簡單的例子，客戶要求我現(xiàn)場拍一些展廳和產線的照片發(fā)給他。
有經(jīng)驗的朋友都知道，此時提取出來的照片文件名往往都會是一連串的數(shù)字。
然而假如我就這么直接將這些文件作為郵件附件發(fā)給客戶的話，請問：當客戶打開這封郵件時，客戶怎么知道每一個文件對應的是什么照片？
又或者說，假如客戶需要將這些照片存檔，難道他不用重新命名以便日后查詢方便嗎？
這樣等于就是將原本應該屬于我的工作，推到了客戶頭上。
所以一般我都會以下面這種格式來重新命名，例如：
XX公司XX產品照片.jpg
XX公司展廳照片.jpg
XX公司工廠照片.jpg
而這，就已經(jīng)是初級的采購思維了。
所謂采購思維，實際上就是一種設身處地的換位思考。
你會去考慮你所說的每一句話，發(fā)的每一封郵件，做的每一件事情，客戶到底會怎么看，怎么想，怎么做。
假如我們做不到這一點，不懂得多維度地去看待同一個問題，我們往往會發(fā)現(xiàn)，很多時候我們的努力都只是一種自嗨。
往深了說，采購思維本質上是從工廠思維向市場思維的轉變。
大家都知道，幾十年前的外貿是賣方市場，我們根本不需要考慮太多的東西。
要么是客戶跑過來問“嗨你們有沒有XX產品??？”，要么是我們跑過去問客戶“Hi我們有XX產品你需要嗎？”。
但是有幾個問題我們從來沒去考慮過，例如：
客戶為什么需要這個產品？
客戶為什么需要這個價格？
客戶為什么需要這個貨期？
客戶為什么需要這個付款方式？
沒有想過，我們想的就是如何把產品賣出去而已。
然而隨著外貿從賣方市場向買方市場的轉變，產品的同質化越來越嚴重，客戶的可選性越來越多。
這個時候就迫使我們不得不去思考之前從來不曾想過的問題，例如：
客戶為什么需要這個價格？
這個價格到底是由市場價反推回來的呢，還是從競爭對手的報價中推斷出來的？
假如是從這個市場價反推回來的，為什么會是這個市場價？
市場上是不是發(fā)生了什么其他的事情，例如是不是客戶的競爭對手突然降價？
客戶的競爭對手為什么會降價？是賣得不夠好，還是他從中國拿到了更低的價格？
客戶給我的這個價格，真的是既定且無法改變的嗎？
客戶給我的這個價格，到底是他真的需要還是有可能是換取其他條件的幌子？
客戶給我這個價格，和給我競爭對手的價格，會不會不一樣？
假如你已經(jīng)開始去思考這些問題，恭喜你，你已經(jīng)開始了從工廠思維向市場思維的轉變。懂得了客戶跟你說的每一句話，都來自于他的角度、立場和利益，而這些統(tǒng)統(tǒng)都是受到市場變化影響的。
想要透徹了解采購思維，我們首先就得對目標市場有充分的了解。
旺季精準開發(fā)免費試用地址：http://t.smartsousou.com/q/B33C6A
?
不能夠再像以前一樣，永遠都只會做兩件事情：
第一、報價
第二、降價
說到采購思維，我們就必須了解采購流程。
之前無數(shù)次提到的尼爾.雷克漢姆的采購三段論就最為古典的采購流程了：
需求形成階段，客戶最在意的是如何形成適合自己的明確需求，其次才輪到費用/成本。
方案評估階段，客戶最在意的是哪個方案可以幫助解決問題，實現(xiàn)目標，對于價格的關注度反而是最低的。
采購決策階段，客戶最在意的是如何降低決策可能帶來的風險，至于價格則是能壓下去最好，壓不下去也不影響采購。
接下來我們就從采購的角度來做細分：
01
發(fā)起需求階段
例如客戶給我們發(fā)個詢盤郵件，或者當我們主動接觸客戶的時候，對方說“你給我報個價吧”。
然而我想強調的是：即使是之前有做同樣產品的客戶，在本階段的需求也有可能是不明確的，更不用說那些原本沒做過這個產品的客戶。
然而偏偏有許多供應商，很喜歡在這個時候問“what is your request?”或者”what is your target price?”。
說實話站在客戶角度，他有可能只是在市場上看到某個產品賣得不錯想看看自己有沒有可能也引進一下；
又或者覺得現(xiàn)有供應商不是很靠譜，盡管他也不是很確定到底不靠譜在哪兒，但就是想看看有沒其他的選擇。
然而我相信你一定遇到過這種情況，和跟某個客戶溝通之后，覺得他的需求不明確又或者看上去很不專業(yè)的樣子，于是就隨便報了個價格過去然后就不管了。
假如這樣的話，我們就很有可能會和一些真正的客戶失之交臂。
因為客戶真正的需求，其實是需要銷售人員和客戶一起開發(fā)出來的，而不是客戶單方面提出來的。
幾乎所有客戶在最一開始提出來的所謂“需求”，其實都只是“期望”層面的東西。舉個簡單的例子：
“我想買個蘋果”背后的原因到底是“我餓了”還是“我饞了”還是“我想送人”？
在溝通之前，銷售不可能知道，甚至客戶都不知道。
在這種情況之下假如我們盲目報價，客戶就會很容易地覺得“這根本都不是我需要的呀”或者“太貴了”。
與此同時，恰好就是知道銷售們喜歡問“你的需求是什么”。
有許多客戶在跟供應商接觸的時候，都會很裝逼地1、2、3、4、5詳細地列出他們所謂的需求。
然后供應商很容易就會被嚇到以為客戶有多專業(yè)，以及多了解市場，然后一般就會報出比較低的價格。
但是這些所謂的需求，很可能只是客戶通過簡單的市場調查杜撰出來的而已，連期望都說不上，更不用說需求了。
所以發(fā)起需求，就是很重要的第一步。
大家有時候會發(fā)現(xiàn)，你的產品很好，你的價格很好，你的一切都很好，但客戶就是死活不下單，就是因為沒有需求的發(fā)起。
畢竟對于大多數(shù)公司來說，采購是有周期的。
02
需求明確階段
在我們買車的時候，最終成交的車型往往跟最一開始腦海里面的車型是不一樣的。
B2B采購亦是如此。
搜尋供應商的過程其實也是客戶進一步明確需求的過程，通過對供應鏈信息的搜集和整理，買家大腦里面的采購概念才會一點點清晰和明確。
在這個過程當中，誰越能幫助客戶清晰概念，客戶對誰的印象就越深刻。
但是無法避免地，也總會有“炮灰供應商”的出現(xiàn)。
什么是炮灰供應商？
實際上就是客戶選擇一家最沒有成交可能性但偏偏服務態(tài)度又最好的供應商。
然后盡最大可能去向對方學習各種行業(yè)與產品的專業(yè)知識，再將這些現(xiàn)學的知識展示給其他的供應商：“瞧！你看我多專業(yè)?！?/p>
這個時候問題來了，買家是怎么判斷沒有成交可能性的？
要么供需雙方體量上不匹配，要么價格付款等商業(yè)因素不合適，要么覺得賣家無法提供信任，要么覺得供應商業(yè)務員不夠專業(yè)等等。
請大家記住一句話：客戶并不一定知道自己需要什么，但客戶一定知道自己不需要什么。
引導客戶的認知不容易，要扭轉客戶的認知則更難。
假如在客戶的心目中已經(jīng)將你判了死刑，但你依然上趕著往對方跟前湊的話，對于他來說，何樂而不為?
所以對于雙方之間根本就不匹配，完全沒有成交可能性的客戶，服務越好就越浪費時間。
因為此時你連備胎都算不上，作為銷售，有時候我們還是得現(xiàn)實一點。
03
潛在供應商階段
潛在供應商有一個比較接地氣的詞，叫“備胎”。
事實上，所謂成為客戶的備胎，并不是大家理解中成為“女神的觀音兵”（粵語方言，心甘情愿擔當裙下之臣的意思），靜靜地付出，默默地關心，然后等待上天賜予我們一個上位的機會。
更不意味著對方能夠對我們呼之即來揮之即去，動不動讓你報個價，動不動讓你免費寄個樣品，動不動讓你贊助一下公司年會的獎品。
在銷售領域，我們知道并非所有的線索都是商機，并非所有的客戶都能夠成為潛在客戶。
同樣道理，站在采購的角度，也并非你是做相同產品的供應商，就能夠成為潛在供應商。
它其實有著比較嚴苛的標準，譬如：
（1）你的定位需要和我相匹配。
舉個簡單的例子，假如我一直采購的都是二、三線品牌的空調，那即使格力再厲害也好，都不會成為我的潛在供應商。
甚至有可能你越牛逼我越抗拒，“店大欺客”這種事情，每一天都在發(fā)生，我不相信自己會是幸運的那一個。
（2）你的價格，需要在我采購預算范圍之內。
大家總以為客戶的目標價格是個具體的數(shù)字，其實并不然，那都是在最后快要下單的階段拿出來唬你的。
客戶真正的目標價格，其實是一個預算范圍。
（當然了根據(jù)采購負責人的崗位權限決定了他是否具備修改預算范圍的能力）
這就意味著，假如我是一個負責采購手機的人，當我的預算范圍是5000-6000元的時候，錘子就很難成為我的潛在供應商，價格越低反而會被推得越遠。
（想象一下你們在接觸客戶的時候，是不是經(jīng)常意圖用低價吸引客戶，但其實有時候效果是適得其反的。）
（3）你的方案，要能夠解決我的實際問題。
又或者說，你能夠證明，你的方案確實能夠解決我的問題。
作為客戶，假如我都沒有跟你實際合作過，我是如何判斷你的方案是否能夠解決我的問題？
又或者至少相信你的方案有可能幫助我解決問題，從而花費時間跟你探討下一步工作的？
簡單來說就是兩點，看公司以及看個人。
看公司，主要看公司的規(guī)模實力，發(fā)展狀況，專業(yè)程度，以及是否具備同類型案例操作經(jīng)驗。
看個人，主要看“你懂我嗎”，也就是是否真正了解我的需求，關心我的利益，愿意幫助我解決問題。
假如這兩點不過關，那就意味著“能力證實”這一點你做不到，自然也不可能成為我的潛在供應商。
綜合如上，我們可以發(fā)現(xiàn)，“潛在供應商”其實是采購心目中的一個重要清單。
只有能夠進入這個清單的供應商才會有后續(xù)所有的一切，包括價格談判。
就如同我在外貿G友團2017深圳年會上講的那樣：
談判是目的一致，但是目標不一致的雙方/多方，通過協(xié)商和互相讓步來尋求意見與利益統(tǒng)一的過程。
假如你都不在我的清單里面，我根本就沒有向你采購的心思和可能，那有什么好談的？
所以作為銷售，進入客戶的清單，成為“潛在供應商”，是我們在前期的最重要目標。
那么，我們怎么判斷自己是否已經(jīng)進入了潛在供應商清單呢？
判斷標準只有一個，那就是：客戶是否已經(jīng)開始愿意為我們付出了。
也就是說，客戶是否開始給你“行動承諾”了。
譬如，在跟客戶談完電話之后，我們說：
“是否可以約上貴司的工程師，在下周一開個電話會議，深入探討一下貴司的技術要求”。
假如客戶死活不答應，那就是不愿意給你行動承諾了，在這種情況下，我們心里肯定要咯噔一下：糟糕，出問題了。
所以，假如某個客戶一直找你詢價，但每次你報價之后又沒有回音。
有沒有單，下給了誰，為什么不下給你都不說又或者當你跟客戶要求某某信息用于報價都不肯給你的話。
那么你肯定不在對方的潛在供應商列表內，你連做“備胎”的資格，其實也是沒有的。
而假如你已經(jīng)進入了潛在供應商階段，恭喜你，萬里長征至少已經(jīng)走完了一半，接下來我們的著眼點就要放在如何用更好地方案去滿足客戶的需求了。
（4）采購談判階段。
絕大多數(shù)B2B業(yè)務都是有談判的，再不濟客戶也會說一句”還是太貴了，你再便宜一點“，除非在客戶的預期中，可能收獲的利益并不值得專門開展一場談判。
大多數(shù)的人在和買家進行談判的時候，是處于弱勢地位的。
原因很簡單：
1）畢竟現(xiàn)在是買方市場，只要我們還渴望對方的訂單，我們難以避免就會被動。
2）買家相比賣家有一個最大的優(yōu)勢，那就是信息的不對稱。
不管他說：
“市場競爭很激烈所以我需要更低的價格“；“庫存很多很難消化所以我需要更低的價格”；“已經(jīng)有很多工廠給我報了很低的價格”；
只要你不夠專業(yè)，只要你沒有掌握足夠的信息，你就只能選擇相信，這是最大的被動點。
我在《外貿大牛的術與道》里曾經(jīng)提過這樣一段話：
在采購界，有這么三個“永遠”：
面對供應商的價格，我們永遠只需要說一個字，“貴”。
永遠要讓供應商感覺我們是有單的，他接不到單只是因為我們把單下給了別人。
永遠不要讓供應商知道我們必須得下單給他。
這就是采購最大的優(yōu)勢，許多初級的買家，就是通過這一招牢牢鎖死供應商的。
你問他目標價格是多少，他從來不會回答你而永遠只會說I need lower price。
那么，我們要如何判斷客戶是否已經(jīng)進入了采購談判階段呢？
首先，要確認自己已經(jīng)通過了之前的三個階段，否則即使客戶說”你太貴了“，也沒辦法視為談判的開啟。
其次，客戶此時最大的著眼點，開始落在了“風險”上。
譬如：“供應商的方案到底能不能解決我的問題”
“供應商的承諾到底會不會兌現(xiàn)”等等。
想象一下，假如對方?jīng)]有跟你采購的心思，這些問題是不是基本都不用考慮的？
這也意味著，在這個階段，客戶已經(jīng)完全可以下單的了。
只不過他還需要通過談判手段，來為自己爭取最大的利益和最低的風險。
那么對于銷售來說，我們應該怎么辦？在接下來的章節(jié)，我們再來做詳細探討。
（5）訂單執(zhí)行階段。
到達這個階段，開始意味著前端銷售工作的完結，以及中端銷售工作的切入。
只不過有個問題我想提醒大家：決策訂單下給誰的人，跟下單后進行訂單跟進的人，是同一個人嗎？
舉個簡單的例子，有時候我的采購執(zhí)行人員會向我抱怨，說供應商配合度不夠，或者態(tài)度不夠好，或者郵件回復慢，又或者發(fā)過來的文件都是一堆沒法看的垃圾。
但是這些抱怨，大家覺得作為老板的我會關心嗎？
不會，我關心的只會是產品的質量，公司的利潤，或者其他一些客戶在意的關鍵點。
至于其他的，根本不影響大局又或者說白了，你作為采購執(zhí)行人員，處理供應鏈問題不正好就是你的職責么？
反過來同樣道理，在訂單執(zhí)行階段，假如決策者與跟進者是不同的兩個人的話，就算你把跟進者服務得再好，對于下一張訂單的決策也是幾乎沒有任何影響的。
所以這也是為什么許多銷售人員抱怨客戶不“忠誠”。
自己服務得那么好，7*24小時隨傳隨到，結果對方還是說換供應商就換供應商。
但事實上，有沒有可能是我們服務錯對象了？
又或者說，我們所謂的“好服務”，根本就不是對方關心的？
我們先來梳理一下客戶公司里面不同崗位的人到底都在想什么:
老板，考慮的是市場及客戶的需求與供給之間的匹配，公司的利潤和流水。
技術，考慮的是產品規(guī)格是否符合技術要求。
銷售，考慮的是公司能不能夠有更便宜更好的產品來提高自己的業(yè)績，滿足客戶的需求。
采購，考慮的是如何滿足公司內部需求，穩(wěn)定不出差錯。
財務，考慮的是付款方式是否有利，公司現(xiàn)金流是否穩(wěn)定。
通過以上幾點，其實我們可以發(fā)現(xiàn)，采購作為供需雙方的窗口，地位反而是客戶公司里面最低的。
他的決策實際上要受到多方面的影響，尤其是我們一直以來都忽略的銷售崗位。
作為上游供應商，我們今天和買家所談的一切，都是受終端市場影響和推動的。
那么客戶公司的銷售人員，甚至于客戶的客戶，乃至終端的消費者，他們的想法對我們就有著非常重要的意義。
譬如，大家有沒有想過換供應商對于客戶公司的銷售人員來說其實是一件挺煩的事情？
因為這意味著他需要投入更多的時間和精力去適應新的東西。
此時他就容易對更換供應商產生抗拒情緒，這一點對于我們供應商來說肯定就是不利的。
假如你能夠看到這一點，能夠看到你和采購其實并不是對立的，而應該是同一戰(zhàn)線的戰(zhàn)友。
那么你就應該努力地給對方提供充分的理由，幫助他去說服公司里包括銷售在內的所有人。
與此同時，在拜訪客戶的時候我們最好還需要去見一見客戶公司其他崗位的人。
尤其是銷售崗位，去聽聽他們到底在想什么，痛點在哪里，需求在哪塊，畢竟我們的產品最終也還是得靠他們賣出去。
只不過有一點請大家牢記的是：
除非迫不得已，否則聯(lián)系客戶公司其他崗位的人，一定要事先讓采購知道，或者讓采購陪同。
因為跳過采購去聯(lián)系他后面的人，其實是個很大的禁忌。
各位，盡管采購是一個滿足內部需求的崗位，對于采用你作為供應商他未必具有決策權。
但是對于不采用你作為供應商，他還是有很大話語權的。
很多供應商總是存在著這樣一種錯覺，覺得職位越高說了越算，所以總是傾向于找高層談合作。
然而當我們了解采購流程的時候我們就能夠很輕易地發(fā)現(xiàn)，客戶公司的決策層一般只會在某個特有的階段才會出現(xiàn)。
例如，當采購把最終剩下的三家潛在供應商提交給他拍板的時候。
至于其他的階段，就算是你跳過采購找到客戶老板，他也會回過頭又把事情轉交給采購處理，但是在這種情況下你基本就把采購給得罪了。
和對方是否小氣無關，而是關乎人性的問題，他的第一個反應絕對是“你想干嘛？”，之后可能就隨便找個借口把你打進冷宮。
因為這種供應商在采購的眼里，是out of control的，是很危險的，所謂“閻王好見，小鬼難纏”就是這么一個意思。
所以無論如何，我們都一定要爭取跟采購站在同一陣線。
最主要的作用，就是盡量消除信息不對稱帶來的不良影響。
舉個簡單的例子，至少當你探尋對方真實意圖的時候，他還能跟你透露一些。
采購思維本質上是從工廠思維向市場思維的轉變，但同時它也是了解競爭對手的最佳方式。
舉個例子，不少人都曾經(jīng)買過競爭對手的產品做分析，但是我相信大多數(shù)人都將眼睛放到技術層面或者銷售層面上。
例如：“材料比我差”，“工藝比我好“，“價格比我便宜”諸如此類。
但是卻從來沒有試著站在客戶的角度去判斷，例如“假如我是美國一個零售商買手，我會不會想要采購這個產品？”。
是，原因是什么？否，原因又是什么？
假如我們學會這一點，從這個分析角度可以拉出許許多多的問題和信息，而且絕對會我們只站在銷售角度時從未想過的方面。
當局者迷，說的其實就是這個意思。
就好像我們參加了那么多屆的展會，從來就只想著借助展會開拓客戶拿訂單，而從來沒有想過其實展會是最好的搜集市場信息的渠道。
舉個簡單的例子，我們公司去展會一直都是兩路人馬，一路銷售，一路市場，那么市場的人是去干嘛的？
搜集市場信息和行業(yè)信息，尤其是以采購的身份去搜集行業(yè)信息。
用采購的視覺去看待我們的競爭對手們：假如我是客戶，我會不會跟他們買？
為什么？他們好在哪里？又有哪些不足？好的和不足的，我會更在意哪個方面？等等。
之后再出具一份報告提供給銷售的同事們。
就例如有一年廣交會，我們市場部的同事就做了一份足足7頁紙的報告。
當銷售部的同事拿著這份報告去跟客戶溝通時，客戶都震驚了，說：這原本是我們的工作，沒想到居然讓你們給完成了。
再次強調一下，采購思維實際上只是一種換位思考，是看待同一個問題的不同維度罷了。
說起來簡單但由于大家的日常工作并不是采購，所以要體會到并不是一件容易的事情。
就好像我?guī)啄昵皠倓倧氖虏少徆ぷ鞯臅r候，我也很容易對供應商產生同情心，想著“算啦算啦你們也不容易”，結果該有的利益都沒有去爭取。
在這里我給大家兩點訓練采購思維的建議：
1）做任何工作的時候，都先想一想：假如我是客戶，我會怎么看？
2）假如你們公司有采購部門的話，別嫌麻煩，盡量參與進去，這是性價比最高鍛煉采購思維的方法了。
好外貿離不開好物流，本人從09年開始做貨代，歡迎做亞馬遜等外貿出口的來咨詢！
0
