復制關鍵人才
2010年的NBA夏季轉會市場注定是不平靜的，對于中國球迷來說，排在前幾名的新聞應該是：
小皇帝”詹姆斯攜手“龍王”波什加盟邁阿密熱火，攜手韋德組成超級三巨頭；
小巨人”姚明沒有行使自己的球員選擇跳出合同，而老老實實在休斯頓火箭再打一年；
易建聯從新澤西籃網被轉賣到了華盛頓奇才，繼續(xù)當他的“藍領工人”；
讓中國球迷恨多于愛的麥迪，以一年老將底薪，在應聘多支球隊未果的情況下，最后一刻投身底特律活塞。
從NBA的風云變幻中可以看到：NBA其實就是一個社會的縮影，每支球隊就是不同企業(yè)的化身，球隊的老板就是企業(yè)董事長，球隊經理是CEO，而球員既是企業(yè)中的生產要素，同時也是商品可以在球隊間交易。
今天我們要談的主角是人，是球隊中的核心球員，是企業(yè)中的關鍵人才。核心球員在球隊中可以快速識別，得分高、協作好、年輕有潛力、對球隊忠誠這樣的球員一定是球隊的核心人才。那么，在更為龐大復雜的企業(yè)人才體系中，哪類人才是關鍵人才呢？
關鍵人才的定義
關鍵人才必須是高素質的。智力、身體、心理各個方面都是出眾的，才能稱為高素質。中國古代的科舉制度是通過對人的智力判斷，選擇高素質的人才，而現在的中小學素質教育培養(yǎng)的是綜合素質都高的人才。
姚明無疑是符合高素質人才標準的，所以才能夠在2002年6月，成為NBA歷史上第一位外籍狀元秀。這一點易建聯就要差點了，身體條件、天賦、心理狀態(tài)都差了一截，雖然由于中國市場的原因，在2007年以第六位的成績被密爾沃基雄鹿隊選中，但還是逃脫不了被數次轉變，專干“臟活、累活”的命運。
關鍵人才也必須是高績效的。高績效在企業(yè)中體現在管理能力、技術能力、業(yè)務能力的發(fā)揮上，這種績效的發(fā)揮還同時應該是穩(wěn)定的。詹姆斯是高績效的，健康的姚明也是高績效的。
關鍵人才還必須是符合企業(yè)價值觀的。在關鍵時刻，關鍵人才是可以倚重的對象，他必須與企業(yè)同呼吸共命運，所謂“道不同不相為謀”，如果某些人才與企業(yè)的的文化價值觀不同，那么他坐的位置越高，今后可能給企業(yè)帶來的危害就越大。在企業(yè)中，我們寧愿選擇態(tài)度好而當前業(yè)績一般的人，也不愿意選擇能力強但“道不同”的人就是這個道理。麥迪是兩屆NBA的得分王，7次入選全明星首發(fā)陣容，但可能是由于傷病的原因，在火箭隊的幾年給人以出工不出力的感覺，散漫、自我，這樣的人顯然不符合關鍵人才的定位。
素質模型構建與關鍵人才
企業(yè)構建素質模型的根本目的，就是要識別、發(fā)展、使用關鍵人才。
企業(yè)的核心價值觀素質特征，就是那些績效優(yōu)秀的員工共同表現出來，符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化的，有別于一般績效員工的素質特征。比如在Apple公司，這種核心素質特征更多表現為創(chuàng)新、激情，而在IBM，給人的感覺是穩(wěn)重、可信賴。我們在選擇運動員的時候，看中的不外乎速度、力量、耐力、協調性，所以才會出現踢足球出身的納什和練百米起家的劉翔?？梢哉f，核心素質是一些通用素質，有了這樣的素質，就有了成才的基礎。
作為一名管理者所呈現的素質特征，實際上就是我們通常講的領導力，領導力是企業(yè)能力素質模型構建中的重要組成部分。一般企業(yè)會將領導力分為管理自我的能力（誠信、務實、成就動機），管理他人的能力（溝通、影響、激勵）和管理業(yè)務的能力（業(yè)績導向、客戶導向組織）。
職系素質特征，就是該職系（生產、研發(fā)、銷售、職能）所特有的能力素質。在一個企業(yè)中，不同職系所要求的能力素質是不一樣的，同一個能力素質對不同職系重要程度也不一樣。例如對于研發(fā)人員就要求創(chuàng)新、激情，而對于合規(guī)內控人員，就不能過于創(chuàng)新了。同樣是籃球運動員，要求的能力也不一樣，一個好的控球后衛(wèi)，需要很好的視野和精準的傳球能力，而對于一個優(yōu)先的中鋒，就要求有極佳的站位能力和空中控制能力。
伯樂相馬是說：“……若皋之所觀天機也。得其精而忘其粗，在其內而忘其外。”我們有了能力素質模型，就相當于有了相馬的標準，這一才能夠真實識別企業(yè)的關鍵核心人才。
對關鍵人才的激勵
如果你是NBA球隊的老板，你會給誰的工資最高？和誰簽的合同最長？不會是麥迪，他滿身傷病而且太老了；不會是姚明，他的左腳永遠是個未知數，說不定哪天就罷工了；也不會是“小飛俠”科比，雖然他正在一項項打破著前輩的記錄，但是他已經33歲了，誰也不會冒險把一個6年的大合同給他，天知道到了39歲科比是不是還能飛得起來；最大的合同，最長的合同，一定是留給26歲的“小皇帝”勒布朗·詹姆斯的，在2003年NBA選秀大會上，18歲的他以選秀狀元的身份被克里弗蘭騎士隊選中，在之后的7個賽季里一直效力于騎士隊，并且打破了聯盟一系列最年輕的紀錄。他代表了未來，同時符合我們關于關鍵人才的各項標準。
有調查表明, 80%的企業(yè)正在通過提供更具競爭力的薪酬福利來吸引保留人才。對于中高級管理人才及核心技術人才，企業(yè)更傾向在提高固定薪酬的同時，側重保留獎金、中長期激勵及彈性福利計劃。這里面所提到的薪酬，是整體薪酬的概念，除了固定薪、變動薪、福利外，還應該包括學習、發(fā)展的機會，越是企業(yè)的核心、高薪員工，對職業(yè)發(fā)展的機會就越看重。
很多企業(yè)也希望通過提供內部晉升空間來吸引保留關鍵人才。內部晉升作用通常是顯著的，但需要薪資福利、培訓及調整職責等整體支持。很多員工被提升后，由于支持不夠（尤其是培訓指導方面），會使其能力與職位要求存在較大差距，從而影響該員工及團隊的滿意度和績效。同時，針對關鍵人才緊缺的能力，培訓也是重要的一環(huán)，但目前的很多培訓注重形式而忽略效果，尤其是缺乏系統(tǒng)性及針對性，企業(yè)的投入與產出不成比例。因此，很多企業(yè)對于關鍵人才正在加大推進教練輔導項目。
關鍵人才的去關鍵化
在NBA中有句名言，“一個人永遠不能戰(zhàn)勝一支球隊”。不能否認核心球員的關鍵作用，但越是在季后賽，越是一個球隊的整體實力左右著比賽的勝負。企業(yè)在為關鍵人才搜腸刮肚想盡各種辦法“選、用、育、留”的同時，也在利用各種手段“去關鍵化”。如果能夠將保存在關鍵人才頭腦中知識，通過軟件產品或者硬件設備固化下來，那么復制和傳承就容易多了，企業(yè)也就更加安全，業(yè)務也容易做大。
對于企業(yè)來講，必須是整個機體是健康的，不受限于任何單個人的發(fā)揮。那么一方面我們既要關注關鍵人才的培養(yǎng)與發(fā)展，同時也要運用人才管理的方法是關鍵人才去關鍵化。為了實現這一目標，管理者需要把重心放在關鍵人才的持續(xù)供應上。
首先，必須明確企業(yè)現階段及未來所需的人才種類，梳理關鍵的崗位以及標準。
其次，關注關鍵人才的甄選與儲備，使關鍵人才成為流動的人才池。首先要建立并完善人才招聘機制，關鍵人才的渠道分為內外兩方面，人力資源部應根據企業(yè)現階段及未來所需的人才情況，根據不同時期的用人需要，對所儲備的人才進行面試、篩選和任用。對于暫時沒有職位需求的優(yōu)秀人才，存入儲備人才庫，以備將來需要時調用，防止人才斷層。除了外部招聘，建立并完善員工培訓機制即人才培養(yǎng)機制也是非常重要的。根據企業(yè)現狀和未來發(fā)展趨勢，根據每個員工不同的特點，針對性地做出小組培訓計劃，安排在企業(yè)中有晉升可能的員工參加培訓，充分發(fā)掘其潛力，幫助他們適應更高崗位的需求。做出人才激勵培訓計劃，幫助員工認清、認同企業(yè)發(fā)展前景，認識到自己在企業(yè)中的重要性和發(fā)展性，充分調動員工的工作積極性。
最后，加強企業(yè)關鍵人才的知識內化以及體系建設，建立良性的人才文化與價值觀，這也是鞏固企業(yè)人才庫穩(wěn)定性的一個重要環(huán)節(jié)。合理地從社會和企業(yè)內部予以引進、培養(yǎng)和儲備人才，并定期對企業(yè)已聘人員進行評估和管理，調整、安排好人才的職務，提拔有實力的員工，確保他們是工作在最適合自己的職位上，從而發(fā)揮其最大潛力。只有形成了企業(yè)持續(xù)的人才庫，才能真正實現關鍵人才的去關鍵化，使企業(yè)構建出一支合格的人才梯隊，在需要人才的時候，確保有合適的人選。
哈。路過看看了。
