坦白說，在浪潮工作的3年時(shí)間里，我對績效管理的認(rèn)識是不同的。
想當(dāng)初念書時(shí)，老師也講過績效管理、成本控制方面的內(nèi)容，看了一些書，聽說了很多有趣有益的故事。比如臺灣首富王永慶很節(jié)儉，從小的細(xì)節(jié)就可以看出：
——他習(xí)慣早晨起來做早操，一條做早操用的毛巾用了27年；
——褲子改了又改，不舍得買新的；
——別人買豆?jié){，都是一次買一杯豆?jié){加個(gè)蛋，王永慶都是先買一杯豆?jié){，喝了一口后，再去加一個(gè)蛋，這樣就可以同樣價(jià)錢多喝大約一個(gè)蛋體積那么多的豆?jié){。
剛開始進(jìn)入浪潮的時(shí)候，參加一些活動，我們公司往往只是租用場地，至于主持人、茶水果品、布展背景等，往往都是從公司拿去用，或者去超市買。記得有一次，參加一個(gè)活動，好像是在南郊賓館，需要用到鉛筆，我們公司自己買了鉛筆，同事張艷紅、譚寧寧等就在活動現(xiàn)場用鉛筆刀削鉛筆。
至于大的方面，記得技術(shù)服務(wù)部一個(gè)同事曾經(jīng)說過，如果在產(chǎn)品發(fā)布前提前發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品問題，可以節(jié)省因?yàn)閭}促發(fā)布、以后發(fā)現(xiàn)問題時(shí)再解決的帶來的交通、時(shí)間、機(jī)會等成本，較之提前發(fā)現(xiàn)問題的成本，可以達(dá)到成千上萬的比例。
那時(shí)候，感覺能省一分錢，都是對公司的貢獻(xiàn)；包括打印紙，如果不是非常重要的、提交客戶的，正反兩面都用，那時(shí)公司領(lǐng)導(dǎo)號召向傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)學(xué)習(xí)，開源節(jié)流。而且很明確地說：
“不是在乎幾個(gè)錢，關(guān)鍵是養(yǎng)成一種良好的節(jié)約習(xí)慣，成本意識?！啊?
再后來，工作多了，尤其是從事技術(shù)工作，項(xiàng)目完成后看是否賺錢，就會慢慢開始算帳。
比如一套軟件，簽合同10000元，回款9500元；則分?jǐn)傞_發(fā)成本（返還總部）一部分，市場費(fèi)用一部分，技術(shù)實(shí)施服務(wù)一部分，分?jǐn)偣芾碣M(fèi)用一部分，則是一種算法?？墒瞧渲杏幸恍┦遣还潭ǖ?，如分?jǐn)傉嬲拈_發(fā)成本就不確定，或者說某些成本是固定的，所以一些單子難說盈虧。
再后來，慢慢接觸一些工作，開始和同事聊一些公司管理方面的內(nèi)容。記得當(dāng)時(shí)公司經(jīng)理經(jīng)常說的一句話是：“每個(gè)月，總有那么幾天不好過的日子?！啊币?yàn)榈搅嗽碌?，又一大堆的水電、房租的賬單要付，一大堆的報(bào)銷費(fèi)用要付。記得剛畢業(yè)時(shí)參加工作，滿腦子想的是
——我該干什么工作？時(shí)間、地點(diǎn)、細(xì)節(jié)？ 誰需要我？
——我該學(xué)習(xí)什么業(yè)務(wù)？往哪些方面發(fā)展？感到困惑怎么辦？
——我到月底看這個(gè)月發(fā)了多少薪水？看了之后，不知道為什么是這么多，不問。
——怎么不發(fā)給我筆記本？怎么我總是靠后站？
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——請老師幫忙告訴我。
就像一個(gè)孩子。
現(xiàn)在更多的像一個(gè)兄長或者家長，除了不再問讓我去干什么以及細(xì)節(jié)、為什么不發(fā)給我筆記本等上述那些問題外，還拿出一些時(shí)間精力投入到上面問題的答案或者解決方案上。而其中，相當(dāng)一大部分，要取決于對公司的理解，或者取決于對公司實(shí)質(zhì)——轉(zhuǎn)換過程、盈利平臺——的理解。隨著慢慢了解公司和業(yè)務(wù)，開始更多地考慮這個(gè)月進(jìn)了多錢，花了多少錢，各自的明細(xì)在哪里，有哪些可以改進(jìn)的地方，自己應(yīng)該主動做些什么，自己的這些想法建議需要如何來協(xié)調(diào)其他資源。
關(guān)于績效，關(guān)于成本，也有自己的一些淺薄意見：
1、節(jié)約成本有好多方法。比如我們業(yè)務(wù)人員拜訪客戶，有時(shí)去郊區(qū)，要花一天的時(shí)間來回，如果攢夠幾家一起去拜訪，則效率要提高好幾倍。（前提是不要耽誤）
同時(shí)層次可以高一些。我們庫存軟件有種ABC管理功能，大體意思是按照庫存物資數(shù)量、金額、價(jià)值的不同進(jìn)行不同程度的重視、管理，則可以獲得比較好的管理收益。同樣在我們的日常工作中，除了自己的辦公協(xié)同工作外，還可以有些自己的判斷、決策，如花幾千塊錢、花幾天時(shí)間去獲得或者挽回一個(gè)客戶，往往比花1年時(shí)間節(jié)約打印紙、填寫10000個(gè)表格、開100個(gè)沒用的會，對公司的最終效益更有貢獻(xiàn)意義。
花錢有時(shí)也是省錢，小賠換來大賺。很懷念看過的《成果管理》。
2、開源與節(jié)流要綜合考慮。比如有一段路，可以搭公共汽車，可以走過去，可以打車去，可以協(xié)調(diào)公司車去，雖然四類方式所耗費(fèi)的成本不一樣，但是就節(jié)約時(shí)間、對項(xiàng)目作用來說也不一樣，這時(shí)就要綜合衡量了，而不是單純看“開源“”或者“節(jié)流“”的內(nèi)容。昨天和客戶聊天，客戶說要買車，不是為了貪圖舒服，也不在乎油價(jià)飛漲，關(guān)鍵是出去請人家吃飯還方便，要不提著個(gè)包說要請人家吃飯，出門沒車，不大好意思；當(dāng)初看2005年十大浙商，同事也說那女老板當(dāng)初就是開著凱迪拉克去推銷輪胎，最起碼證明自己有實(shí)力。
3、公司是要盈利的。個(gè)人要在這個(gè)轉(zhuǎn)換過程中發(fā)揮作用，而公司作為轉(zhuǎn)過過程，作為賺錢平臺，考核員工的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)也是員工對盈利過程的作用；其實(shí)坦白說，部門設(shè)置也好、內(nèi)部規(guī)范流程也好、產(chǎn)品研發(fā)、銷售渠道等等，無不是為了按照公司為了滿足市場需求而攝制的。如果對于公司盈利過程沒有用的，是沒有存在價(jià)值的。
當(dāng)初流程改善（BPR）理論，其改善的一個(gè)主要依據(jù)，也是判斷是否對最終完成任務(wù)（往往是盈利）盈利。所以Ford公司的財(cái)務(wù)部在從500個(gè)人減到375個(gè)人后，再參觀了參股公司Mazda公司相同部門只有25個(gè)人之后，下定覺心，將人數(shù)最終減至125個(gè)人。
最近幾天和同事聊起黑社會，都特別羨慕人家黑社會的報(bào)銷等流程，絕對扁平化管理，直接給錢，特別羨慕。
4、公司其實(shí)是公平的。以前更多的是基于傳統(tǒng)或者經(jīng)驗(yàn)來體現(xiàn)的，比如說新開立的分公司，公司領(lǐng)導(dǎo)清楚知道實(shí)際的市場環(huán)境，所以在資源支持、政策傾斜、個(gè)人考核等方面，都有具體的考慮，而隨著慢慢的規(guī)范，都開始制度化。
現(xiàn)在，領(lǐng)導(dǎo)開始在全集團(tuán)著手推行績效管理，并且致力形成閉環(huán)體系，無論是采取的績效評估、考核指標(biāo)等工具、方法論也好，牽扯的企業(yè)文化內(nèi)容、設(shè)立的專門崗位也好，推行的深度廣度也好，都是一個(gè)長期的過程。想想青島市，電話號碼前加8升8位，這么簡單的事情，直到現(xiàn)在還有人不習(xí)慣。船大好遠(yuǎn)航，船小好掉頭，我們希望能造出我們既能遠(yuǎn)航又能靈活掉頭的船。我們接下去做的，四個(gè)字：堅(jiān)持到底。
堅(jiān)持到底也好，績效管理也好，成本控制也好，都是一種企業(yè)家精神。
比如王永慶不但節(jié)儉；他少年時(shí)開始做米店生意，但是當(dāng)時(shí)日本人在臺灣做得很好；那么王怎么打開市場？王永慶就主動幫助顧客免費(fèi)送米，而且去了之后看看顧客家里幾口人，家里的米缸有多么大，這樣就估計(jì)出顧客下次買米的大致時(shí)間和大致斤數(shù)，到了時(shí)間就主動背米上門了。后來發(fā)財(cái)差不多成為臺灣首富，依然很節(jié)儉，從小的細(xì)節(jié)就可以看出，比方說一條做早操用的毛巾用了27年，比方褲子改了又改不舍得買新的；還有一個(gè)細(xì)節(jié)是聽余先生講座的，說別人買豆?jié){，都是一次買一杯豆?jié){加個(gè)蛋，王永慶都是先買一杯豆?jié){，喝了一口后，再去加一個(gè)蛋，這樣就可以同樣價(jià)錢多喝大約一個(gè)蛋體積那么多的豆?jié){。
溫州平陽縣一個(gè)老太太，看到家鄉(xiāng)人外出收購?fù)妹苜嶅X，自己也想去，可是她一不識字，二又不會說普通話，怎么辦？于是請人幫忙寫了兩張紙條，一張“我是平陽人，請幫我買張汽車票。“”回家買票時(shí)用，另一張“我要收購?fù)妹?，多少錢一斤？“”收兔子毛時(shí)用；老太太就憑著這兩張紙條，她走遍了大半個(gè)中國，成為收購萬元戶。
我們也要有企業(yè)家意識，企業(yè)家精神，就從節(jié)約水電開始，就從績效管理開始吧。
