坦白說，在浪潮工作的3年時間里，我對績效管理的認識是不同的。
想當初念書時，老師也講過績效管理、成本控制方面的內容，看了一些書，聽說了很多有趣有益的故事。比如臺灣首富王永慶很節(jié)儉，從小的細節(jié)就可以看出：
——他習慣早晨起來做早操，一條做早操用的毛巾用了27年；
——褲子改了又改，不舍得買新的；
——別人買豆?jié){，都是一次買一杯豆?jié){加個蛋，王永慶都是先買一杯豆?jié){，喝了一口后，再去加一個蛋，這樣就可以同樣價錢多喝大約一個蛋體積那么多的豆?jié){。
剛開始進入浪潮的時候，參加一些活動，我們公司往往只是租用場地，至于主持人、茶水果品、布展背景等，往往都是從公司拿去用，或者去超市買。記得有一次，參加一個活動，好像是在南郊賓館，需要用到鉛筆，我們公司自己買了鉛筆，同事張艷紅、譚寧寧等就在活動現(xiàn)場用鉛筆刀削鉛筆。
至于大的方面，記得技術服務部一個同事曾經(jīng)說過，如果在產品發(fā)布前提前發(fā)現(xiàn)產品問題，可以節(jié)省因為倉促發(fā)布、以后發(fā)現(xiàn)問題時再解決的帶來的交通、時間、機會等成本，較之提前發(fā)現(xiàn)問題的成本，可以達到成千上萬的比例。
那時候，感覺能省一分錢，都是對公司的貢獻；包括打印紙，如果不是非常重要的、提交客戶的，正反兩面都用，那時公司領導號召向傳統(tǒng)的產業(yè)學習，開源節(jié)流。而且很明確地說：
“不是在乎幾個錢，關鍵是養(yǎng)成一種良好的節(jié)約習慣，成本意識?！啊?
再后來，工作多了，尤其是從事技術工作，項目完成后看是否賺錢，就會慢慢開始算帳。
比如一套軟件，簽合同10000元，回款9500元；則分攤開發(fā)成本（返還總部）一部分，市場費用一部分，技術實施服務一部分，分攤管理費用一部分，則是一種算法?？墒瞧渲杏幸恍┦遣还潭ǖ模绶謹傉嬲拈_發(fā)成本就不確定，或者說某些成本是固定的，所以一些單子難說盈虧。
再后來，慢慢接觸一些工作，開始和同事聊一些公司管理方面的內容。記得當時公司經(jīng)理經(jīng)常說的一句話是：“每個月，總有那么幾天不好過的日子。“”因為到了月底，又一大堆的水電、房租的賬單要付，一大堆的報銷費用要付。記得剛畢業(yè)時參加工作，滿腦子想的是
——我該干什么工作？時間、地點、細節(jié)？ 誰需要我？
——我該學習什么業(yè)務？往哪些方面發(fā)展？感到困惑怎么辦？
——我到月底看這個月發(fā)了多少薪水？看了之后，不知道為什么是這么多，不問。
——怎么不發(fā)給我筆記本？怎么我總是靠后站？
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——請老師幫忙告訴我。
就像一個孩子。
現(xiàn)在更多的像一個兄長或者家長，除了不再問讓我去干什么以及細節(jié)、為什么不發(fā)給我筆記本等上述那些問題外，還拿出一些時間精力投入到上面問題的答案或者解決方案上。而其中，相當一大部分，要取決于對公司的理解，或者取決于對公司實質——轉換過程、盈利平臺——的理解。隨著慢慢了解公司和業(yè)務，開始更多地考慮這個月進了多錢，花了多少錢，各自的明細在哪里，有哪些可以改進的地方，自己應該主動做些什么，自己的這些想法建議需要如何來協(xié)調其他資源。
關于績效，關于成本，也有自己的一些淺薄意見：
1、節(jié)約成本有好多方法。比如我們業(yè)務人員拜訪客戶，有時去郊區(qū)，要花一天的時間來回，如果攢夠幾家一起去拜訪，則效率要提高好幾倍。（前提是不要耽誤）
同時層次可以高一些。我們庫存軟件有種ABC管理功能，大體意思是按照庫存物資數(shù)量、金額、價值的不同進行不同程度的重視、管理，則可以獲得比較好的管理收益。同樣在我們的日常工作中，除了自己的辦公協(xié)同工作外，還可以有些自己的判斷、決策，如花幾千塊錢、花幾天時間去獲得或者挽回一個客戶，往往比花1年時間節(jié)約打印紙、填寫10000個表格、開100個沒用的會，對公司的最終效益更有貢獻意義。
花錢有時也是省錢，小賠換來大賺。很懷念看過的《成果管理》。
2、開源與節(jié)流要綜合考慮。比如有一段路，可以搭公共汽車，可以走過去，可以打車去，可以協(xié)調公司車去，雖然四類方式所耗費的成本不一樣，但是就節(jié)約時間、對項目作用來說也不一樣，這時就要綜合衡量了，而不是單純看“開源“”或者“節(jié)流“”的內容。昨天和客戶聊天，客戶說要買車，不是為了貪圖舒服，也不在乎油價飛漲，關鍵是出去請人家吃飯還方便，要不提著個包說要請人家吃飯，出門沒車，不大好意思；當初看2005年十大浙商，同事也說那女老板當初就是開著凱迪拉克去推銷輪胎，最起碼證明自己有實力。
3、公司是要盈利的。個人要在這個轉換過程中發(fā)揮作用，而公司作為轉過過程，作為賺錢平臺，考核員工的一個關鍵指標也是員工對盈利過程的作用；其實坦白說，部門設置也好、內部規(guī)范流程也好、產品研發(fā)、銷售渠道等等，無不是為了按照公司為了滿足市場需求而攝制的。如果對于公司盈利過程沒有用的，是沒有存在價值的。
當初流程改善（BPR）理論，其改善的一個主要依據(jù)，也是判斷是否對最終完成任務（往往是盈利）盈利。所以Ford公司的財務部在從500個人減到375個人后，再參觀了參股公司Mazda公司相同部門只有25個人之后，下定覺心，將人數(shù)最終減至125個人。
最近幾天和同事聊起黑社會，都特別羨慕人家黑社會的報銷等流程，絕對扁平化管理，直接給錢，特別羨慕。
4、公司其實是公平的。以前更多的是基于傳統(tǒng)或者經(jīng)驗來體現(xiàn)的，比如說新開立的分公司，公司領導清楚知道實際的市場環(huán)境，所以在資源支持、政策傾斜、個人考核等方面，都有具體的考慮，而隨著慢慢的規(guī)范，都開始制度化。
現(xiàn)在，領導開始在全集團著手推行績效管理，并且致力形成閉環(huán)體系，無論是采取的績效評估、考核指標等工具、方法論也好，牽扯的企業(yè)文化內容、設立的專門崗位也好，推行的深度廣度也好，都是一個長期的過程。想想青島市，電話號碼前加8升8位，這么簡單的事情，直到現(xiàn)在還有人不習慣。船大好遠航，船小好掉頭，我們希望能造出我們既能遠航又能靈活掉頭的船。我們接下去做的，四個字：堅持到底。
堅持到底也好，績效管理也好，成本控制也好，都是一種企業(yè)家精神。
比如王永慶不但節(jié)儉；他少年時開始做米店生意，但是當時日本人在臺灣做得很好；那么王怎么打開市場？王永慶就主動幫助顧客免費送米，而且去了之后看看顧客家里幾口人，家里的米缸有多么大，這樣就估計出顧客下次買米的大致時間和大致斤數(shù)，到了時間就主動背米上門了。后來發(fā)財差不多成為臺灣首富，依然很節(jié)儉，從小的細節(jié)就可以看出，比方說一條做早操用的毛巾用了27年，比方褲子改了又改不舍得買新的；還有一個細節(jié)是聽余先生講座的，說別人買豆?jié){，都是一次買一杯豆?jié){加個蛋，王永慶都是先買一杯豆?jié){，喝了一口后，再去加一個蛋，這樣就可以同樣價錢多喝大約一個蛋體積那么多的豆?jié){。
溫州平陽縣一個老太太，看到家鄉(xiāng)人外出收購兔毛能賺錢，自己也想去，可是她一不識字，二又不會說普通話，怎么辦？于是請人幫忙寫了兩張紙條，一張“我是平陽人，請幫我買張汽車票?！啊被丶屹I票時用，另一張“我要收購兔毛，多少錢一斤？“”收兔子毛時用；老太太就憑著這兩張紙條，她走遍了大半個中國，成為收購萬元戶。
我們也要有企業(yè)家意識，企業(yè)家精神，就從節(jié)約水電開始，就從績效管理開始吧。
