歐美企業(yè)與日資企業(yè)中的成長企業(yè)都認為，在中國有效的銷售形態(tài)當屬“組織型銷售”而非“一匹狼型銷售”。
中國正處于由“世界工廠”轉(zhuǎn)變?yōu)椤?a >消費大國”的過渡中。在中國開展事業(yè)的企業(yè)，也被迫面臨銷售和市場活動的變更。然而現(xiàn)狀是，很多企業(yè)還止步于短期目標而傾向于依賴銷售人員的個人工作能力，難以建立起一套適應(yīng)中長期組織發(fā)展的銷售體制。
鑒于此現(xiàn)狀，株式會社日本綜合研究所協(xié)同上海市對外服務(wù)有限公司共同實施了本次調(diào)查，通過探索目前在華各國企業(yè)間，以及成長企業(yè)與停滯企業(yè)間在戰(zhàn)略管理上的不同之處，給予企業(yè)有關(guān)銷售、市場和人才管理方面的啟迪。
決策流程
在華的歐美企業(yè)和日資企業(yè)采取了不同的權(quán)力結(jié)構(gòu)，從而形成了不同的決策流程。從主要決策權(quán)上來看，歐美企業(yè)將決策權(quán)集中于“總公司”，日資企業(yè)則將決策權(quán)集中于“總經(jīng)理”。
—歐美企業(yè)將主要權(quán)限主體集中于集團總部、地區(qū)總部、中國總部。與此相比較，日資企業(yè)的總經(jīng)理才是主要權(quán)限主體。
—對比日資企業(yè)中的成長企業(yè)和日資企業(yè)中的停滯企業(yè)可以看出，日資企業(yè)中的成長企業(yè)則更傾向于將權(quán)限委任給部長級管理層。
銷售開展區(qū)域、據(jù)點
歐美企業(yè)和日資企業(yè)中的成長企業(yè)都傾向于在農(nóng)村地區(qū)開展銷售工作。所有成長企業(yè)都傾向于將其銷售、研發(fā)、生產(chǎn)據(jù)點設(shè)置于中國。
—歐美企業(yè)間、日資企業(yè)間對比后可發(fā)現(xiàn)，相對于完全放棄農(nóng)村地區(qū)銷售拓展的停滯企業(yè)而言，在農(nóng)村地區(qū)開展銷售活動的成長企業(yè)比例較高。日資企業(yè)間比較可以看出，即使是在中小城市地區(qū)的銷售活動方面，成長企業(yè)的比例也高于停滯企業(yè)。
—無論企業(yè)國籍如何，相比于停滯企業(yè)而言，同樣，成長企業(yè)將其主力商品和服務(wù)的銷售據(jù)點、研發(fā)據(jù)點、生產(chǎn)據(jù)點也設(shè)置于中國的比例也較高。而成長企業(yè)內(nèi)部比較亦可以看出，較之日資企業(yè)而言，歐美企業(yè)則更傾向于將其所有據(jù)點都設(shè)置于中國。
銷售戰(zhàn)略立案手法
企業(yè)經(jīng)營是短期行為，還是準備長期扎根中國，體現(xiàn)在銷售戰(zhàn)略之中，成長企業(yè)中制定5年以上經(jīng)營計劃的比例較高，也就是說，這些企業(yè)對未來有明確規(guī)劃，并且在努力實施。 —無論企業(yè)國籍如何，相對于未制定5年以上經(jīng)營計劃的停滯企業(yè)而言，成長企業(yè)中制定5年以上經(jīng)營計劃的比例較高。
—對歐美企業(yè)間進行比較后可以發(fā)現(xiàn)，相比停滯企業(yè)，成長企業(yè)基本上都不會僅限于利用自身資源，而是傾向于積極利用其他方法來收集主要數(shù)據(jù)。成長企業(yè)對定型數(shù)據(jù)（顧客需求、競爭動向、代理店動向等）進行評估的比例較高。
—對日資企業(yè)間進行比較后可以發(fā)現(xiàn)，相比停滯企業(yè)，成長企業(yè)對各區(qū)域、商品項目和渠道間進行銷售業(yè)績進行評估的比例較高。
銷售形態(tài)
歐美企業(yè)與日資企業(yè)中的成長企業(yè)都認為，在中國有效的銷售形態(tài)當屬“組織型銷售”而非“一匹狼型銷售”。
—對歐美企業(yè)間、日資企業(yè)間進行比較后發(fā)現(xiàn)，較之停滯企業(yè)，成長企業(yè)都認為“組織型”銷售形態(tài)在中國更為有效，選擇“個人主義形態(tài)”的則只占較低的比例。
—日資企業(yè)中的停滯企業(yè)之所有認為“個人主義”有效的理由，則是其認為“中國現(xiàn)狀效率低下”或“自身組織型銷售尚未達標”等較為消極理由所導(dǎo)致的。
銷售人員的錄用
歐美企業(yè)中的成長企業(yè)，在錄用銷售部長時所重視的條件較多。而日資企業(yè)中的停滯企業(yè)在錄用銷售人員時，重視其本人的工作協(xié)調(diào)性。相反，日資企業(yè)中的成長企業(yè)在錄用銷售人員時更重視其本人的一般商務(wù)技能和專業(yè)能力。
評估方式
成長企業(yè)不同于停滯企業(yè)，當其對銷售人員進行業(yè)績評估時，對員工進行業(yè)績評估結(jié)果說明的比例較高。 —相比其他企業(yè)，歐美企業(yè)/成長企業(yè)將公司人事部員工和公司客戶也作為業(yè)績評估人的比例較高。 —從評估說明內(nèi)容上來看，相比其他企業(yè)，日資企業(yè)/成長企業(yè)中重視日后個人職能拓展的比例較低。 —無論企業(yè)國籍如何，成長企業(yè)對員工進行業(yè)績評估說明的比例較高。
薪資體系
薪資體系反映了公司對銷售人員的激勵政策，日資和歐美企業(yè)在激勵政策上體現(xiàn)出很大的不同。日資企業(yè)銷售人員薪資中的固定薪資部分比例較高。從獎金內(nèi)容上看，日資企業(yè)的停滯企業(yè)銷售人員薪資中的銷售提成部分所占比例較高，而利潤分成部分所占的比例較低。較之其他企業(yè)，日資企業(yè)銷售人員薪資中的固定薪資部分比例較高。
創(chuàng)造職業(yè)上升通道
除了以現(xiàn)金形式激勵銷售人員以外，是否還有其他什么形式可以激勵銷售人員？調(diào)研顯示，非現(xiàn)金形式的工作認可、高潛力員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃、良好的工作環(huán)境和氛圍，也是吸引、保留和激勵銷售骨干的重要因素。
當公司銷售開始拓展到二、三線城市的時候，二、三線城市的銷售員工招聘，就是一個非常重要的問題。此時，銷售團隊的員工，無論是全部還是部分來自一線城市，高績效銷售人員或銷售明星，可以是公司考慮員工異地安置的重要人選。這樣的好處在于，第一，解決了高績效銷售人員或銷售明星的職業(yè)生涯發(fā)展通道；第二，也實現(xiàn)了公司的內(nèi)部人才培養(yǎng)機制。
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